Pierre Gattaz, président du directoire de Radiall, a été nommé en mars dernier président du Comité national pour la qualité et la performance (CNQP). Fervent défenseur des méthodes d’amélioration de la performance, il défend en outre une vision et un plan ambitieux pour l’industrie française, au sein du Groupe des fédérations industrielles.

Extrait du Magazine Qualité en Mouvement n°296

QUALITÉ EN MOUVEMENT : Quel sens revêt pour vous la présidence du CNQP et quelles actions ou convictions souhaitez-vous défendre ?

PIERRE GATTAZ : C'est un honneur que me fait le secrétaire d'État Luc Chatel, et je suis heureux qu'il m'ait confié cette mission. Je pense qu'il en a eu l'idée parce qu'au sein du groupe Radiall nous réunissons de fortes compétences autour de la production industrielle et parce que nous nous efforçons de développer nos activités out en restant localisés en France. Au sein des fédérations professionnelles dont je m'occupe, j'ai d'ailleurs toujours tenu un discours très production. Les Allemands, par exemple, nous démontrent que l'on peut fabuleusement réussir dans l'industrie, y compris en Bavière, où les usines sont les plus chères au monde ! Pourquoi en France ne réussirions nous pas à conserver des bases industrielles solides ? Nous ne devons pas partir battu d'avance. Pour ma part, je m'efforce de convaincre autour de moi qu'il nous faut garder au moins 30 % de la production en France et déplacer éventuellement les 70 % restants afin de supporter au plus près les clients. La proximité des marchés est un facteur clé de succès - et encore seulement lorsque les procédés de fabrication sont fiabilisés et que les volumes sont là ! Ma mission en tant que président du CNQP sera d'être un trait d'union entre les entreprises et le gouvernement et un porte-parole sur les méthodes et les outils que nous expérimentons depuis longtemps chez Radiall. Nous aurons besoin, notamment, de faire connaître les succès obtenus grâce à ces méthodes, parce que les belles expériences demandent à être connues ! Une réflexion et un plan d'action seront élaborés d'ici à l'automne. En tout cas, cela faisait longtemps que les gouvernements ne s'occupaient plus de production. C'est pourquoi je dis bravo à cette initiative. C'est un excellent moyen pour faire connaître et développer nos talents.  

QEM : Quelle est votre perception de l'apport des démarches qualité, et plus largement de démarches comme le lean ou Six Sigma, à la performance de Radiall ?

 P. G. : Elles sont tout simplement fondamentales ! Maintenir de la production en France suppose de pratiquer l'innovation compétitive dans tous les domaines possibles, aussi bien en ressources humaines, en recherche et développement qu'en production, mais aussi dans les process industriels. Il faut pour cela recourir à tous les outils d'amélioration continue qui existent sur le marché et opérer de réelles ruptures dans les pratiques quotidiennes afin de créer un réel changement. C'est donc un changement de culture qu'il faut opérer afin de déployer cette approche du toujours mieux dans toute l'organisation. Chez Radiall, par exemple, nous avons introduit les outils de la qualité totale dès 1995- 1996. Puis nous avons réalisé d'immenses progrès en nous lançant au début des années 2000 dans les aventures Six Sigma avec Motorola, puis lean enterprise avec Boeing. Grâce à l'emploi de ces méthodes, nous avons pu réduire considérablement nos stocks, nos délais de livraison et nos soucis de qualité. Nous continuons encore à utiliser ces démarches et à enregistrer des progrès. Ce sont des disciplines qui, au démarrage, requièrent beaucoup d'investissements et de communication avec les personnels. Au début, les salariés qui ne les connaissent pas ont tendance à les redouter. Nous avons été jusqu'à filmer les postes, les gestes, les déplacements de produits dans les ateliers pour mieux comprendre, pour faire de la pédagogie et trouver les bons procédés qui permettent de traquer les gaspillages et les flux à non-valeur ajoutée. Le groupe a depuis été largement récompensé dans ses efforts. Grâce à ce travail de longue haleine, Radiall a obtenu en 2004 le prix du meilleur fournisseur par Boeing, puis par Airbus en 2006 et en 2008. Nous avons ainsi mis en pratique notre slogan « Be the best and work for the best ». Travailler avec les meilleurs de l'industrie mondiale suppose de ne pas les décevoir. Il est clair que nous devons pour une très large part ces récompenses à nos démarches lean. Ce sont des démarches d'innovation compétitive et d'accroissement des compétences, qui utilisent divers outils d'analyse et de résolution de problèmes de façon continue sur la base d'une boucle PDCA (plan, do,check, act). C'est donc à la fois de la méthode expérimentée sur le terrain et en même temps un moyen de renforcer l'empowerment, car lorsque les salariés s'en emparent, vous obtenez une amplification de la démarche, des modifications considérables. Je ne vois pas aujourd'hui comment produire autrement en France !  

QEM : Soutenez-vous l'introduction de ces démarches auprès de vos fournisseurs ?

 P. G. : Une fois cette étape menée en interne, il faut bien sûr travailler avec les fournisseurs clés, pour faire en sorte que leur production ne soit plus poussée à leur niveau, mais tirée par les commandes, ce qui tend à supprimer les stocks intermédiaires, qui coûtent des fortunes ! Donc bien sûr, il faut intégrer les fournisseurs pour optimiser les écosystèmes industriels. C'est comme cela que l'on construit la solidité d'une pyramide de sous-traitance ! Chez Radiall, nous avons commencé par mettre en place le lean chez nos fournisseurs d'Indre-et-Loire. Maintenant nous déployons la démarche aussi bien au Mexique qu'en Chine ou qu'aux États-Unis.

QEM : Comment expliquez-vous que la culture qualité ait pu, en France et plus largement en Europe ou aux États-Unis, presque disparaître au profit d'autres priorités ?

 P. G. : La qualité, me semble-t-il, est passée par des phases qui sont devenues autant de pièges dans lesquels il ne fallait pas tomber, comme la tendance à la « réunionite » ou au formalisme excessif. Dans certaines sociétés, j'ai pu observer de vraies dérives : la qualité y générait plus d'administration que de réelle efficacité. Mais si la direction garde le manche et si elle maintient le cap sur des indicateurs clés, alors il est possible d'éviter la bureaucratie, le formalisme, qui sont les pièges de la qualité totale.  

QEM : Comment analysez-vous la crise que nous connaissons actuellement, l'une des plus graves venues frapper l'industrie manufacturière ?

 P. G. : Dans l'industrie française, qui est celle que je connais le mieux, j'ai déjà vécu trois grandes crises successives. Celle de 1992, qui a suivi l'effondrement des marchés militaires et du spatial, après la chute du mur de Berlin. D'où chez Radiall un repositionnement sur les télécommunications, qui sont montées jusqu'à 70 % de notre activité. Puis est survenue la crise de l'Internet et des télécoms, en 2001 précisément, qui nous a contraints à nous réadapter très rapidement. Nous avons depuis réussi à équilibrer nos marchés entre quatre grands secteurs : l'aéronautique civile, l'aéronautique militaire, les télécoms et l'automobile. Et puis est apparue la crise de 2008-2009. Heureusement pour nous, l'aéronautique militaire et le spatial, qui représentent à peu près 35 % du chiffre d'affaires de Radiall, se maintiennent encore bien. Mais les effets de chacune de ces crises sont terribles, car à chaque vague de licenciements dans l'industrie, notre pays peine à reconstituer son tissu de sous-traitance initial. La crise induit aussi des comportements chez des groupes, qui vont chercher à l'extérieur du coût instantané et non des améliorations ou des innovations dans la durée. La crise de l'Internet, par exemple, a complètement détruit l'écosystème industriel des télécoms en France. On n'a depuis jamais retrouvé un second souffle dans ce domaine. Beaucoup d'expertises sont parties, y compris des centres de recherche et développement français qui sont maintenant localisés en Asie. Est-il maintenant trop tard pour reconstituer une filière ? Je ne le crois pas ! Mais il y a des slogans et des modes qui se révèlent tout à fait destructeurs. La financiarisation de l'industrie que nous avons connue ces dernières années, notamment, a été terrible, car elle a eu pour conséquence d'orienter les priorités de l'industrie vers la recherche du profit à court terme et les rentabilités excessives. À ce titre, le cas de Radiall est intéressant, car nous sommes un exemple de société patrimoniale « à l'allemande », qui veut croître dans la durée en équilibrant trois éléments : les clients pour exister, les hommes et les femmes pour construire et les profits pour durer. C'est cette responsabilité sociale et humaine qui nous a convaincus de maintenir une part forte de production en France, quand dans le même temps nos concurrents américains ou européens retiraient 100 % de leur outil de production de l'Hexagone. Cette responsabilité sociétale ne nous empêche pas de savoir prendre des mesures lorsque cela est nécessaire, sinon c'est la fin de l'entreprise. Mais du moins résistons-nous aux modes. Radiall continue d'avancer selon ses convictions, et dans les périodes difficiles, je demande à l'équipage de donner toute la mesure de sa performance pour être en capacité de repartir demain.  

QEM : Quelles peuvent être selon vous les voies du rétablissement pour l'industrie ?

 P. G. : Pour ne plus subir ces énormes vagues qui détruisent à chaque fois davantage d'emplois industriels, je suis convaincu - et cela a été tout le sens de la vision présentée par la Fieec en mars dernier avec son « Plan de conquête pour les industries à haute valeur ajoutée », puis par le GFI (Groupe des fédérations industrielles) le 28 avril dernier - qu'il nous faut recréer de vrais marchés intérieurs français et européens. Je m'explique : quels sont aujourd'hui les secteurs qui se portent bien ? Le nucléaire, le spatial, l'aéronautique, le ferroviaire. Tous ceux-ci ont été créés par la puissance publique dans les années 1960-1970 ! Les retours sur investissement des politiques industrielles décidées dans les années 1970 sont encore aujourd'hui considérables. Il nous faut donc en France - comme c'est d'ailleurs le cas en Allemagne, au Japon, aux États-Unis, en Inde ou en Chine - définir au niveau gouvernemental trois ou quatre grands programmes où l'on pourrait prendre un leadership mondial et qui contribueraient à redonner des ambitions à notre pays. Ce projet de nous doter de grands marchés intérieurs, dans des domaines où les attentes sociétales ou environnementales sont fortes (par exemple l'e-santé, le développement durable, la mobilité et la connectivité), me paraît essentiel. Tous les besoins correspondant aux grands enjeux sociétaux et environnementaux de l'avenir doivent être listés. Au sein de la Fieec, puis du GFI, nous avons fait ce travail et ainsi défini une méthode pour ne plus subir. N'oublions pas que chaque emploi industriel génère à lui seul deux ou trois emplois de service. Si notre territoire continue à perdre de l'activité industrielle, alors nous perdrons encore de très nombreux emplois directs et indirects et de précieux savoir-faire, dont il résultera un appauvrissement collectif.  

QEM : Après un premier plan « Qualité et performance », quel chemin reste-t-il donc à accomplir pour une industrie forte et compétitive en France, tant du côté des industriels que de l'accompagnement des pouvoirs publics ?

 P. G. : Je dirais en point numéro 1 qu'il estfondamental de faire davantage de lean dans nos industries et d'aller plus loin dans toutes les démarches d'amélioration de la production. C'est précisément l'orientation du plan « Qualité et performance » et celle du futur plan d'action du CNQP. En parallèle, continuons à travailler sur l'attractivité du territoire France, dans les domaines fiscaux et sociaux notamment. Le gouvernement a commencé à s'emparer de ces questions, mais il reste encore beaucoup de points à améliorer. En particulier, on peut applaudir la suppression de la taxe professionnelle, mais si c'est pour la remplacer par une taxe carbone encore plus pénalisante pour les activités industrielles, nous n'aurons guère progressé. Efforçons-nous plutôt d'alléger les coûts d'administration et de structure qui plombent notre compétitivité. La France demeure le pays champion du monde de la taxation ! Et puis travaillons sur l'employabilité des salariés, pour que des personnes de groupes comme Continental ou Caterpillar ne connaissent plus un stress absolu lorsqu'elles sont menacées de perdre leur emploi ! Enfin, sortons de la crise par le haut, grâce à la définition de ces grands marchés intérieurs, qui permettront de retrouver du rêve, de l'enthousiasme et de la passion dans nos industries. Alors ce sera gagné ! Pour ma part, en tout cas, j'y crois fermement et j'œuvre pour cela !

Propos recueillis par Elisabeth Ballery